Air France, les PNC comme variables

Moins va-t-en guerre et plus pragmatique que son prédécesseur, le PDG du fleuron aérien français « n’a plus rien à perdre ». Et le plan de Jean-Marc Janaillac, Trust Together, il le veut à cette image: réaliste, mais aussi offensif.

Quatre mois après son arrivée à la tête d’Air France- KLM, Jean-Marc Janaillac estime avoir trouvé une solution de compromis pour redresser la compétitivité du fleuron aérien français et lui permettre de résister à la concurrence. « J’ai eu quelques angoisses au départ de ne pas arriver à quelque chose qui tienne la route, confie celui qui cherche à retrouver la confiance des salariés. Mais Trust Together est un plan à la fois ambitieux et réaliste », affirme-t-il en nous recevant au siège des Invalides ce 4 novembre, tard dans la journée.

Conciliant tout en restant ferme, le changement de ton est clairement de mise chez le nouveau PDG d’Air France. Moins va-t-en-guerre que son prédécesseur, Alexandre de Juniac, qui souhaitait « bien du courage à celui qui arrivera à faire bouger quoi que ce soit dans cette boîte! » au moment où il jetait l’éponge au printemps dernier. Mais également plus pragmatique: à 63 ans, sa carrière derrière lui, cet amoureux des livres et des rosiers n’a « plus rien à perdre », glisse-t-il sur le ton de la confidence. S’il a promis aux salariés « du dialogue et de la transparence », le redresseur de Transdev et de la SNCM tient aussi à leur parler sans détour. « Air France est devenue un challenger, constate-t-il, après avoir ingurgité cet été des dizaines de rapports et passé le groupe au crible. Il faut en faire un atout, mais à condition d’accepter de sortir du statu quo », prévient-il.

Stratégie de contournement

Or, pour redécoller, Jean-Marc Janaillac n’a pas choisi l’artillerie lourde, à l’instar d’un Willie Walsh à British Airways. « Trust Together est un plan offensif », dit-il, axé sur une croissance de l’activité de 2 à 3% d’ici à 2020, soit plus du double de celle de ces dernières années, et sur un rythme de réduction des coûts de 1,5 à 2% par an. Mais c’est aussi « un plan réaliste », dans la mesure où le patron sait que ses marges de manoeuvre sont limitées par le contexte social français. Plutôt que de braquer les pilotes, comme l’avait fait son prédécesseur il y a deux ans en annonçant la création de Transavia Europe, qui a coûté 500 millions d’euros au groupe à l’issue de quinze jours de grève, Janaillac a donc opté pour une stratégie de contournement. « La priorité est de sauver nos lignes long-courriers déficitaires, se justifie-t-il. Notamment en Asie et en Inde, où nos concurrents, comme Etihad ou Emirates, volent avec des structures de coûts de 35% inférieures. »

Malgré sa taille modeste – 10 avions d’ici à 2020 sur une flotte totale de 220 appareils -, la nouvelle compagnie, présentée à la presse le 3 novembre et au nom toujours en gestation, sera plus économe grâce à l’embauche de personnels de cabine aux conditions moins avantageuses que celles d’Air France et à la demande faite aux pilotes de voler plus. Ces derniers, qui n’ont pas assuré la totalité des gains de productivité inscrits dans Transform 2015, ne couperont pas aux efforts, prévient toutefois le PDG, qui a confié à Franck Terner, le patron de la maintenance propulsé à la direction générale d’Air France, la délicate mission de s’en charger.

Mission de réconciliation

Plus sensible encore, la nette dégradation des relations entre KLM et Air France est un vrai sujet d’inquiétude pour Janaillac. Tandis que les pilotes français estiment qu’ils sont moins bien payés que leurs homologues bataves, ces derniers considèrent qu’ils ont fait plus d’efforts de productivité. En 2016, KLM devrait d’ailleurs afficher un résultat d’exploitation deux fois plus important que celui d’Air France! Or rétablir la confiance ne va pas être simple. Janaillac a beau être rompu aux susceptibilités néerlandaises de par son passé d’ex-administrateur de la compagnie de bus Connexion, il n’a pas digéré le nee renvoyé par les Néerlandais à son souhait de prendre la vice-présidence du conseil de surveillance. Une exigence logique, selon lui, en ligne avec la modification de la gouvernance mise en place début septembre et son nouveau rôle de PDG non exécutif d’Air France. Il a d’ailleurs fait savoir en interne qu’il « ne comptait pas abandonner cette idée ».

Saura-t-il se montrer aussi tenace avec le gouvernement? Conscient qu’il lui faudra offrir des contreparties pour faire accepter Trust Together, l’ex-camarade de promotion de François Hollande à HEC et à l’ENA compte aussi batailler pour obtenir un geste de l’Etat (qui détient 17 % de la compagnie) sur l’allégement des taxes et des redevances aéroportuaires, qui coûtent 300 millions par an à Air France. « On y travaille », se contente-t-il de dire, soudain plus prudent.

Mais il a déjà gagné une première manche: ses différentes mises en garde faites à Manuel Valls concernant le projet de financement du CDG Express par une taxe sur les billets d’avion ont porté leurs fruits. Celle-ci a été reportée à 2024. De quoi laisser souffler le PDG.

Avec l’aimable autorisation de Challenges.fr