Quo Vadis Air France

Mon blog jumboroger.fr est habituellement dévolu à l’étude des crashs aériens et aux enseignements qu’on peut en tirer, avec quelques excursions sur les cabrioles de ma chère Patrouille de France. Mais cela fait 50 ans que je m’active ou que je suis de près ce qui se passe à Air France et je pense que ce demi-siècle me permet de porter un regard lucide sur la situation actuelle de la compagnie.

Au sein du SNPL (Syndicat National des Pilotes de Ligne), j’ai passé quelques décennies à orienter autant que faire se pouvait l’évolution sociale et technique de cette entreprise et dans les relations que j’ai eues avec tous les dirigeants d’Air France, je les ai toujours considérés comme des partenaires et certainement pas comme des adversaires, même si les relations furent parfois tendues, du fait de nos responsabilités respectives.

À tous ces dirigeants, j’ai exprimé que j’étais au moins aussi attaché qu’eux-mêmes à l’intérêt qu’ils portaient à Air France, car ils seraient partis depuis longtemps que je serai toujours pilote de ligne dans cette magnifique entreprise ! Je dois dire que tous ces Présidents que j’ai pu fréquenter comprenaient que dans une entreprise de dizaines de milliers de salariés, la représentation du personnel était chose naturelle et indispensable, même si les relations étaient parfois « hard » !

Dans l’actuelle Air France, je trouve donc sidérant de voir que le Président du groupe AF/KLM et le Pdt d’AF aient choisi de déclarer la guerre au personnel et essayé de les monter les uns contre les autres. Pour autant, je déteste les mouvements de populace et les images de violences qui ont circulé dans le monde entier ne peuvent être ressenties autrement qu’une honte par tous les salariés d’Air France.

Air France : Une succession de Présidents aux qualités très inégales, tous nommés par les Gouvernements

Depuis sa renaissance en 1945, la compagnie nationale voit ses Présidents nommés par le Gouvernement, avec des succès très contrastés. Sur les 11 présidents et  trois seulement ont été de véritables Capitaines d’Industrie éminents, qui marquèrent l’évolution de l’entreprise. Durant ma carrière, j’ai connu un bon nombre d’entre eux et je vous livre quelques éléments qui les situent :

1948-1961 : Pdt Max Hymans : grand résistant, il fut l’homme qui redonna vie à Air France après la guerre et a laissé le souvenir d’un organisateur et fédérateur très apprécié par les salariés. Il disparut trop tôt, victime de maladie.

1961-1967 : Pdt Joseph Roos : personne ne s’en souvient !

1967-1975 : Pdt Georges Galichon : ex Directeur de Cabinet du Pdt De Gaulle, il vint à Air France à contrecœur, car son ambition était d’être Ambassadeur au Vatican, poste qu’il obtint enfin en quittant Air France en 1976, après y avoir fait de la figuration durant huit années au poste de Pdt.

Il me faisait penser à un Colonel que j’avais connu dans l’Armée de l’Air, qui avait été noté par un Général par un laconique « Brave homme » tout à fait explicite ! Heureusement, il fut secondé par Pierre Donatien Cot, un Directeur Général qui n’était pas de mes amis, mais qui s’efforça de conduire la barque Air France avec autorité.

En 1971, fermement soutenu par le charismatique Pdt du SNPL André Gréard, pionnier d’Air France dès 1945 et avec la fougue que donne la jeunesse,  j’ai réussi à entrainer l’ensemble des navigants techniques d’Air France, UTA et Air Inter dans la négociation d’un accord  où je proposais d’adopter les mêmes structures que celles adoptées par toutes les compagnies aériennes aux USA, pour fixer les conditions de rémunération et conditions de travail des navigants.

Ce fut une belle bataille contre le Directeur Général d’Air France Pierre Donatien Cot, qui entraîna ses collègues d’UTA et Air Inter dans un lock-out de tous les navigants techniques durant deux semaines, jusqu’à ce que le Gouvernement siffle la fin de la récréation et leur donne l’ordre de trouver un accord. Durant cet insolite lock-out où les Directions voulaient licencier tous les navigants techniques pour les réembaucher un par un, le Directeur Général d’Air France Cot fit paraître un tract aux membres du personnels des trois compagnies « s’étonnant  que les négociations soient orientées par un copilote qui n’a même pas trois ans de compagnie » ! Le contrat final qui résulta de ces âpres négociations régit encore aujourd’hui la structure des salaires et  d’évaluation de l’activité des pilotes de ligne.

1975-1984 : Pdt Bernard Giraudet : ce fut un des meilleurs dirigeants qu’ait eu Air France, qui sut mener une conduite des hommes efficace et opérationnelle. Il se posait alors le problème du remplacement des Caravelle par des Boeing 737 et le SNPL était ancré sur l’exigence de le faire voler avec un mécanicien navigant, ce que ne faisait aucune compagnie au monde.

Je m’étais opposé sans succès  à cette politique et pour débloquer la situation, j’ai pris contact avec le Pdt Giraudet et lui ai proposé l’initiative iconoclaste de m’opposer au SNPL en lançant un référendum personnel auprès des pilotes, pour leur demander de voler sans mécanicien sur le Boeing 737, sous réserve que ces avions soient bien commandés et que je ne reste pas seul au milieu du gué ! J’en reçus l’assurance et ce vote rencontra un très large succès,  qui permit d’acheter les Boeings 737 et fit évoluer les pilotes d’Air France vers l’équipage à deux pilotes, comme partout ailleurs.

1984-1987 : Pdt Marceau Long : ce spécialiste du droit Constitutionnel n’avait pas sa place à Air France et sa Présidence fut du temps stérilement perdu pour l’entreprise.

1987-1988 : Pdt Jacques Friedmann, grand ami de Chirac, c’était un homme charmant que j’ai bien connu en tant que Pdt du SNPL Air France, mais qui ne voulait surtout pas d’histoires et qui n’était pas un meneur d’hommes, ce qui est fâcheux quand on a des dizaines de milliers de salariés. Il me reçut un  soir de 1988 pour me dire « Je suis viré demain». On ne lui avait pas pardonné le crash stupide de l’Airbus A320 d’Habsheim et lors d’une partie de golf, Jacques Attali proposa son frère  jumeau Bernard à Mitterrand pour remplacer Friedmann. C’est comme cela que s’écrit l’Histoire !

1988-1993 : Pdt Bernard Attali : C’est un homme qui suscite la sympathie et mes relations avec lui furent cordiales. Sous sa Présidence, Air France connut d’importants changements : acquisition d’UTA et d’Air Inter, prise de contrôle de Sabena et CSA, lancement du système informatique Amadeus. Mais en bon socialiste, il partit en laissant une entreprise très endettée, à la limite du dépôt de bilan, sans avoir pu obtenir de l’État, son quasi unique actionnaire, les fonds indispensables à une restructuration et son développement.

En 1991, ayant perdu mon aptitude au pilotage pour raison médicale, j’ai quitté mon métier et mon poste de Pdt du SNPL Air France pour me retrouver illico DRH du Lido et du Moulin Rouge ! Mais j’ai toujours gardé le contact avec les structures de ma profession.

1993-1997 : Pdt Christian Blanc : Les candidats n’étaient pas légion quand il reprit une entreprise en quasi faillite et avec énergie, il obtint du Gouvernement 3 milliards d’euros pour la recapitaliser et entama des réformes de structure très profondes. Il eut le courage d’aller chercher aux USA un top manager  nommé Gangwall à qui il fit confiance pour mettre en place les fondamentaux du redressement. Soucieux de recueillir l’adhésion des salariés, il lança un référendum interne pour faire accepter son plan de redressement, qui reçut un très bon accueil, avec 81% d’approbation. Mais il se planta quand il tenta d’imposer aux pilotes un système d’embauche des futurs pilotes très inférieur au système en vigueur et dut abandonner ce projet face à la détermination du SNPL.

Il démissionna quand soucieux de préserver le Mondial de football, le Ministre des Transports Gayssot se rangea à l’avis du SNPL. Mais il avait su sortir Air France de l’ornière et on lui doit le respect.

1997-2009 : Jean-Cyril Spinetta : il fut le Pdt qui assura le plus long mandat, durant seize années, dans un contexte économique favorable qui permit à l’entreprise d’être en bénéfices durant 11 années.

À son crédit la privatisation d’Air France où l’État gardait 17.5% du capital et  en 2009 la fusion d’Air France et de KLM.

Mais il y eut aussi un passif important lors de sa Présidence. Commander, c’est prévoir et il est regrettable qu’il n’ait pas perçu  la menace que faisait apparaître le Low Cost dans l’évolution du Transport Aérien. J’ai assisté un jour à une conférence de Louis Armand, grand commis de l’État qui reconstitua la SNCF après la guerre. Il disait que « Dans un phénomène ne mouvement, beaucoup ne perçoivent pas le mouvement, une petite partie des observateurs en perçoit le mouvement et la vitesse et une infime partie perçoit l’accélération du phénomène ». Cette observation s’applique bien à Spinetta, qui  « pensait que les low-costs européennes seraient rapidement rattrapées, comme Southwest, la compagnie américaine qui a inventé ce modèle, par les coûts salariaux sous la pression syndicale. Mais avec la fragmentation des bases et du corps des pilotes issus de dizaines de nationalités différentes, cela n’a pas encore eu lieu ».

En réalité, Southwest est aujourd’hui la première compagnie aérienne des USA et transporte 101 millions de passagers par an. Air France paie aujourd’hui très cher cette carence de stratégie et le retard pris à se lancer dans le Low Cost.

D’autre part, Spinetta eut la chance de bénéficier d’une conjoncture économique très positive et durable et on lui reprochera de ne pas avoir eu le courage d’en profiter pour restructurer l’entreprise, comme a su le faire British Airways, en réduisant des effectifs au sol trop nombreux. Il préféra acheter la paix sociale, n’oubliant pas ses racines socialistes.

Endormi dans un protectionnisme de ses lignes, Spinetta ne vit pas non plus venir la concurrence déloyale des Compagnies du Moyen-Orient.

2009-2011 : Pdt Pierre-Henri Gourgeon : Il était le DG d’Air France sous la présidence de Spinetta, mais devenu Pdt, il se fâcha avec lui en obtenant la nomination d’Alexandre de Juniac comme DG. Il fut débarqué brutalement notamment du fait de sa mauvaise gestion de l’accident du vol Rio-Paris. C’était un exécutant administratif sans envergure et ce ne fut pas une grande perte pour l’entreprise !

Et en 2011 arriva Calamity Juniac à la Présidence d’Air France !

C’est un très pur produit de cette fameuse ENA, dont ses élèves prétendent que le monde entier nous l’envie, mais qu’on se garde bien de copier ailleurs quand on veut réussir à former de solides dirigeants d’entreprise. À l’ENA, la référence économique unique est Keynes et c’est donc une excellente fabrique d’hommes politiques et de la fonction publique, très actifs pour organiser les dépenses de l’argent du contribuable ou endetter les générations qui suivent, mais ignares quand il s’agit de créer de la richesse. Faites un test : envoyez un énarque créer une entreprise au Sahara. Six mois après, il reviendra vers vous pour demander une subvention et importer du sable !

Diriger une entreprise de 67 000 employés, cela nécessite avant tout d’aimer les hommes, de les respecter, de les faire adhérer à un projet. Notre cher aviateur Saint Saint-Exupéry disait « Si tu veux unir les hommes, fais leur construire une maison ensemble ». Ce n’est qu’avec l’adhésion du personnel que peut se construire le succès d’une entreprise, surtout si on a des efforts à leur demander. Mais à l’ENA, on en connait pas St Ex, on préfère des soi-disant experts en finances, vous savez, ceux qui ont montré en 2008 leurs brillantes qualités de gestionnaires avec les « Subprimes ».

Monsieur de Juniac a fait preuve d’un mépris de ses salariés et sauf à changer de comportement, il est douteux qu’il soit l’homme qui ait les capacités à diriger une entreprise, qu’elle soit Air France ou autre. Ses propos tenus devant un parterre de patrons qui l’ont applaudi lors d’un colloque à Royaumont témoignent d’une inadéquation préoccupante à son poste. Devant ce parterre, la logique aurait voulu qu’il fasse part des problèmes qu’il rencontrait dans une entreprise en difficulté et des solutions qu’il proposait à ses salariés pour combattre ensemble cette difficile situation. Au lieu de cela, ce fut la déclaration que la seule variable d’ajustement dont il disposait pour réduire les coûts était la masse salariale, en ajoutant des propos aussi agressifs que maladroits sur le travail des enfants, la durée du travail de 35 heures, dont il semble ignorer qu’elle ne s’est jamais appliquée aux pilotes d’Air France, ou le droit à la retraite, rapportant le propos de son compère Pdt de Qatar Airways, qui lui disait que chez lui, « les grévistes auraient été en  prison » sic ! Le Qatar érigé en exemple, pays où les salariés émigrés, traités comme des esclaves, meurent sur les chantiers par tombereaux. Au lieu de chercher à faire adhérer le personnel à la remise en forme de l’entreprise, il leur a déclaré la guerre, notamment aux pilotes.

Le brillant résultat de ce provocateur inconséquent a été le refus de toutes les organisations syndicales de participer à une réunion le 16 mars 2015, censée lancer la discussion sur le plan Perform 2020, nouveau projet de cost-killing du PDG de la compagnie. Je n’ai jamais vu un tel refus.

Et pourtant, tous ceux qui ont dirigé des compagnies aériennes dans le monde savent que c’est folie de vouloir le succès d’une compagnie aérienne sans l’adhésion pleine et entière des pilotes de ligne. Le seul précédent que j’ai connu  est celui d’un nommé Franck Lorenzo, qui dans les années 70 était PDG de la compagnie US Eastern Airlines, qui entra en guerre frontale avec ses pilotes. Cette compagnie a disparu peu après ses prises de fonction.

La marge de profit d’un vol commercial est toujours très faible et dans la conduite des vols, il est évident qu’il importe que le Commandant de bord ait le souci permanent de l’intérêt de son entreprise. Cela passe évidemment par une vigilance et compétence sur la sécurité des vols, mais l’impact du Commandant de bord est aussi fondamental pour ce tout qui ce qui contribue à donner le maximum de recettes et le minimum de dépenses à ses actions.

Tant avec le personnel au sol que les navigants, la désastreuse attitude de la Direction d’Air France et notamment celle de son Pdt ont créé une hostilité du personnel qui compromet gravement la mise en place des solutions vers une indispensable restructuration.

Il est indispensable pour une entreprise comme Air France d’avoir à sa tête un Capitaine d’industrie qui suscite la confiance et le respect. Je ne suis pas certain que de Juniac pourrait devenir ce Capitaine d’industrie, sauf à changer radicalement de comportement. Certains hommes savent tirer de leurs échecs les leçons qui leur permettent des succès ultérieurs. C’est ce que je lui souhaite.

Problèmes à résoudre pour Air France

Un incontournable besoin de concertation, qui passe par un Benchmarking rigoureux et honnête

Que cela plaise ou non, une reprise du dialogue social est impérative à Air France pour résoudre les problèmes et toutes les parties doivent s’y atteler. Mais une négociation est condamnée à l’échec si les deux parties, soit par mauvaise foi, soit par ignorance ne prennent pas en compte les données réelles des problèmes posés. Il faut étudier les données de la concurrence et  les comparer à l’existant au sein de la Compagnie, ce qui permet de discerner les points critiques. Cela s’appelle le Benchmarking et j’ai toujours vu cette méthode appliquée dans les négociations passées. Cela n’a pas été le cas et lors d’un fameux colloque de Royaumont, le Pdt de Juniac a déclaré : « Je pense qu’on se trompe sur le degré de conscience de nos troupes de ce qui se passe »  Il a aussi reconnu : « Qu’il n’avait pas suffisamment expliqué »

Et quand on a pris en compte les réalités, j’ai toujours pensé que s’il y avait de bonnes idées chez nos concurrents, il était astucieux et nécessaire de les piquer.

Sur le sureffectif de personnel

La Direction actuelle a hérité du laxisme et du manque de courage du Pdt Spinetta, qui par manque de caractère et du fait de ses pesanteurs politiques, a laissé perdurer durant ses 16 années de règne un sureffectif notoire du personnel au sol. Quand j’étais en activité, je pouvais constater le laxisme du personnel de certaines escale métropolitaines ou d’Outre-mer où on trouvait trois employés pour faire le travail fait pas un seul ailleurs. L’une de ces escales suscitait  tellement de problèmes qu’elle était considérée par la Direction comme une terre de mission et le poste de Chef d’escale nommé tous les deux ans relevait plus du sacerdoce que de l’encadrement !

Un dégraissage du mammouth, comme le disait Claude Allègre était donc inéluctable et justifie la diminution de 10 000 personnes entreprise par le Pdt de Juniac, mais encore faut-il qu’on licencie ceux qui doivent l’être et selon mes informations, des citadelles sont toujours aussi bien pourvues qu’une armée mexicaine, pendant que certains services sont « aux taquets » et ceci a contribué à l’exaspération du personnel.

Concernant les pilotes, le « bashing » mené par la Direction et les politiques  à leur encontre est idiot,  car c’est une denrée précieuse dans un Transport aérien en plein développement mondial. Il y a eu 1 milliard de passagers dans le monde en 1990 et c’est devenu 3 milliards en 2014 et on en aura 7 milliards en 2030. Dans ce contexte, il serait stupide d’envoyer des pilotes expérimentés chez les concurrents qui cherchent partout des pilotes qualifiés. J’ai été l’artisan de la mise en place de la formation ab initio des cadets en 1988, époque où on avait des avions, des clients et pas assez de pilotes et il serait bon de ne pas revivre cette situation.

L’absolue nécessité d’une branche « low-cost » dans Air France

À son arrivée en 2011, le Pdt de Juniac a trouvé un héritage empoisonné de son prédécesseur Spinetta, qui n’avait pas fait d’effort pour créer une entité Low-cost à même de contrer la concurrence de Ryanair et Easyjet, qui se développaient pourtant à toute allure.

Pendant que les compagnies majeures sont contraintes d’ajuster les horaires de leurs moyen-courriers en fonction des départs sur les Hubs, de Paris, Londres ou Francfort, les compagnies Low-cost n’ont pas ces obligations et prennent la place pour servir ce que demandent les clients, c’est-à-dire :

– des horaires allant de point à point à toutes les heures y compris nocturnes.

        –  des prix bas, car sur des vols courts, le passager privilégie le prix plutôt que le confort.

Ce système permet aux pilotes des Low-cost d’enchaîner les étapes, avec des temps d’escale très réduits.

Une timide ébauche de Low-cost a été faite en créant en 2007 une succursale France de la compagnie néerlandaise Transavia de vols charters, filiale de KLM, qui existe depuis 1965.

Le Pdt de Juniac a eu raison de vouloir développer cette Low-cost du giron Air France et selon moi le conflit sur Transavia de 2014 n’aurait pas dû exister, si de Juniac n’avait pas été agressif et si le SNPL avait négocié les conditions d’emploi des pilotes dans cette structure Low-cost, de façon à ce qu’elle puisse prendre son essor. Par contre, quand de Juniac a sorti du chapeau juste avant la première réunion qu’en sus du développement de Transavia France, il projetait une Transavia Europe basée au Portugal, dont le personnel n’avait jamais entendu parler, il a mis le feu aux poudres stupidement. J’invite à remarquer que Southwest Airlines, première Low-cost créée au  monde a gardé son siège social aux États-Unis et non pas aux Iles Caïmans, ce qui ne l’a pas empêché de devenir la première compagnie aérienne des USA.

Toutefois, le Pdt de Juniac a raison de dire « qu’il faut aller vite pour développer Transavia France et vouloir porter la flotte Air France à 37 avions en 2017 » et à mon avis, ce n’est pas suffisant. Le développement de Transavia France est indispensable non seulement pour contrer Ryanair et Eaysyjet, mais aussi la concurrence qui se crée avec le développement des filiales Low-cost de Bristish Airways et Lufthansa.

– IAG (International Airlines Group), la maison-mère de British Airways et d’Iberia a passé une commande géante à Airbus d’une vingtaine de milliards de dollars destinée essentiellement à améliorer la force de frappe de Vueling, sa filiale à bas coûts espagnole. La flotte Vueling passera ainsi de  70 avions actuellement à 190 avions.

– De son côté, Lufthansa  met également les bouchées doubles en  transférant progressivement des avions de Lufthansa  chez Germanwings, qui doit passer de 34 à 90 appareils.

Pour Transavia France, la flotte est constituée de 21 B737 et il y aurait lieu d’y détacher des A320 de la flotte Air France, comme le font Lufthansa et British Airways.

La nécessité de développer le « Hub » de Roissy-Orly

Comme ses concurrents de Bristish Airways, Lufthansa ou Iberia, Air France est obligée d’alimenter son Hub de Roissy-Orly avec ses moyen-courriers. Le Hub, c’est l’alimentation du réseau de vols long-courriers par des vols moyen-courriers allant drainer les passagers sur les aéroports de France et d’Europe. Ces vols long-courriers ont des impératifs d’horaire de départ en fonction de leur destination, pour éviter d’amener des Pax sur un terrain en pleine nuit et de plus, il faut viser un temps d’escale de l’ordre de 1.5 heure entre l’arrivée du moyen-courrier et le départ du long-courrier. Cela impose donc des horaires assez spécifiques au réseau moyen-courrier. Notamment, cela impose aux pilotes une cadence des vols qui ne leur permet pas d’accumuler des étapes nombreuses avec des temps d’escale réduits comme le font les Low-cost.

Les trois compagnies Majors européennes sont donc confrontées au même challenge de mettre en place à la fois un réseau moyen-courriers qui alimente les Hubs de Paris, Londres, Francfort et Munich et dans le même temps faire exister aussi des Low-cost qui permettent de contrer la concurrence de Ryanair et Easyjet sur les liaisons européennes de point à point. Cela implique un changement de culture chez le personnel sol et navigant, mais qu’il faut assumer avec responsabilité.

Au sujet de la productivité des pilotes

Comme pratiquement dans toutes les compagnies aériennes du monde, les pilotes d’Air France sont payés à l’heure de vol et donc sont toujours d’accord pour voler jusqu’aux maxima autorisés par la réglementation. Mais c’est la Direction de la compagnie qui fixe le programme de vol et qui décide des effectifs qu’elle met en place pour les effectuer. Â son arrivée, de Juniac a cru malin  de figer toutes les affectations de pilotes sur les différents avions. Cela aboutit à par exemple sur le secteur du Boeing 777 de trouver des pilotes obligés d’arrêter pratiquement de voler en fin d’année pour ne pas dépasser les limites internationales. Dans le même temps, sur le réseau A 320 les pilotes ne travaillent que 500 heures de vol/an pendant que leurs collègues concurrents sont plutôt à 750 h/an !

Faire 100 heures de plus par an, les pilotes de A320 ou de A340 qui sont eux aussi sous employés ne demandent que cela et c’est à leur Direction de les programmer. Par contre pour certains secteurs qui sont déjà aux limites internationales, cette demande n’a pas de sens.

Selon les calculs du cabinet d’audit Secafi, les 3 800 pilotes (sur 64 000 salariés) auraient généré  11,8 % de gain économique. On n’est pas à des années-lumière des 17% que demandait la Direction d’Air France.

Concernant les salaires des pilotes, si un jour la situation financière de la compagnie s’avérait critique, il n’est pas à exclure un effort. Je me souviens d’un de mes amis, ex pilote de chasse du Vietnam, qui était Pdt du bureau de l’US Alpa (SNPL  USA) de la compagnie Northwest Airlines. Sa compagnie étant en difficulté, il a accepté pour les pilotes un « pay cut » de 15% pendant 3 ans, mais il l’avait assorti d’un « If we share the pain, we want to share the gain » (Si nous partageons le fardeau nous voulons aussi partager le gâteau). À méditer, mais cela implique une confiance dans la stratégie des dirigeants pour le redressement de l’entreprise.

Quant au niveau de salaire des pilotes, il est semblable à ceux de la concurrence et la différence de coûts provient des charges sociales si chères en France. Un de mes amis célèbre neurochirurgien me disait : « Christian, nous pratiquons des métiers très semblables, car quand cela va mal, personne ne nous demande combien on gagne ! ».

Un État actionnaire qui marque contre son camp

Depuis la première partie de la privatisation d’Air France de 2004, l’État conserve aujourd’hui 17.5% du capital de l’entreprise et adopte des mesures qui détruisent sa rentabilité et son attractivité. Il continue aussi à vouloir tenir en laisse ses dirigeants. On a vu dans la liste des Pdts qui se sont succédé depuis 1945 que la compétence des candidats n’a jamais été le souci premier des Gouvernements, le copinage primant sur la compétence. Les Capitaines d’Industrie sont rares, particulièrement en France et je verrais d’un bon œil que ce poste soit éventuellement confié par les actionnaires à un étranger qui serait le « right man » dont nous avons besoin.

En parlant de « right man », je trouve parfaitement inconvenant que le Premier Ministre Valls vienne jouer au Pdg et tancer les pilotes au sein de l’entreprise en leur reprochant « d’être des égoïstes », quand ces propos sont prononcés par un homme qui durant toute sa vie n’a « travaillé » que comme un apparatchik d’un parti politique où il a toujours été payé par les contribuables.

Des charges « à la Française », face à des concurrents qui les escamotent

Prenons l’exemple d’un salarié qui gagne 100€ net. En France son coût  charges sociales incluses sera de 165, 135 en Grande-Bretagne et 112 en en Irlande. L’Europe est ouverte à tous les vents, mais ses dirigeants politiques n’ont pas eu le courage ni la volonté d’uniformiser les données sociales et fiscales.

Comme nos hommes politiques de droite comme de gauche ont montré depuis 1974 (dernier budget en équilibre) qu’ils étaient incapables de réformer ce pays, il n’y a que trois solutions pour remédier à cela : la disparition des entreprises françaises,  obtenir de l’Europe de faire disparaître ces disparités ou refuser de continuer à rester dans l’euro, à l’exemple de ce que fait la Grande –Bretagne.

L’ubuesque taxe « Chirac » sur les billets d’avions

Outre le désastreux « principe de précaution » introduit dans la Constitution, nous avons hérité de  ce piètre Pdt « La taxe de solidarité sur les billets d’avion », qui est une taxe internationale qui devrait être prélevée sur le prix des billets pour financer l’organisme international Unitaid.

La France est le seul pays développé à payer cette taxe  qui a rapporté en France  1 milliard d’euros (chiffre 2013) depuis sa création,  payée essentiellement par Air France. On mettra ce chiffre en regard des quelques 300 millions d’euros qu’Air France compte dégager en bénéfice en 2015 !

Un État soucieux d’aider la compagnie aérienne qui porte les couleurs nationales supprimerait cette ponction. Mais ne rêvons pas !

Des taxes d’aéroport de Paris qui plombent les comptes d’Air France

Depuis 2005, l’État a accordé un contrat sur mesure à Aéroports de Paris. Tout y est calculé au détriment des compagnies aériennes et en premier lieu d’Air France, qui paie à elle seule près de la moitié des redevances. L’État n’envisage pas de revenir sur ces avantages pour aider la compagnie. Il a la privatisation d’ADP en ligne de mire.

Le gouvernement semble considérer comme acquis qu’il n’a rien à dire, rien à faire, comme si tout cela ne le concernait pas, alors qu’il est actionnaire à hauteur de 17,5 % de la compagnie aérienne.

Comme le rappelait le rapport de Bruno Le Roux, président du groupe socialiste à l’Assemblée nationale, sur la compétitivité du transport aérien français publié en novembre 2014, l’État français, contrairement à la plupart des autres pays européens, a choisi de faire payer aux compagnies aériennes toutes les missions de sécurité qui, normalement, incombent au pouvoir régalien. Mais, rien, l’État n’a même pas évoqué la possibilité de reprendre ses charges.

Pour Tony Tyler, le dirigeant de l’IATA, organisation internationale du transport aérien, les taxes élevées pour les aéroports européens sont un des facteurs qui pénalisent le transport aérien européen. Les syndicats d’Air France, eux aussi, s’étonnent qu’au moment où un effort est demandé à tous, la question des redevances versées à Aéroports de Paris (ADP), qui gère les aéroports de Roissy et d’Orly, ne soit pas rediscutée.

Des cadeaux aberrants faits au Qatar pour leur vendre des Rafales, en sapant les positions d’Air France

Le 4 mai, 2015, le Pdt Hollande  a signé au Qatar la vente de 24 Rafale à l’émirat, qui avait mis une condition à cet achat : obtenir des droits de trafic supplémentaires vers la France pour sa compagnie aérienne, Qatar Airways. Notre très remarquable négociateur a cédé et les avions de Qatar Airways, qui desservent déjà Paris et qui pourront désormais atterrir à Lyon et à Nice, vraisemblablement trois fois par semaine pour venir piller nos passagers avec des vols subventionnés sans vergogne.

Dans le même temps, notre Gouvernement demande aux salariés d’Air France de s’adapter à la concurrence et joue les matamores quand une émeute éclate chez ces salariés qu’on menace de licencier pour laisser la place aux Qataris.

Le Pdt du groupe socialiste de l’Assemblée nationale a écrit dans un rapport qu’un avion long-courrier en moins, ce sont 300 emplois en moins. Les cadeaux de Hollande, c’est combien d’emploi en moins à Air France ?

De qui se moque-t-on ?

Les Émirats arabes unis, qui sont, eux aussi, intéressés par des avions de combat, pourraient faire la même demande auprès des autorités françaises pour leur compagnie aérienne Etihad.

Un laxisme européen vis-à-vis des subventions données aux compagnies du Golfe

En 2013, les trois compagnies des pays du Golfe, Qatar Airways, Emirates (Dubaï) et Etihad (Abu Dhabi) ont accueilli sur les trois hubs de Dubaï, Doha et Abu Dhabi plus de passagers intercontinentaux en correspondance que les trois principaux hubs européens (Londres, Paris et Francfort).

Mais ces compagnies exercent une concurrence déloyale, mise en évidence par un rapport des trois grosses compagnies américaines, American, Delta et US Airways qui ont calculé que  les compagnies du Golfe ont bénéficié de 42 milliards de subventions étatiques directes et indirectes en dix ans. Elles demandent carrément au gouvernement américain de restreindre l’accès au ciel américain à ces concurrents déloyaux.

Et dans cette affaire, l’Europe est ouverte à tous les vents, complètement inexistante.

Des élus des collectivités locales qui subventionnent Ryanair et Easyjet, pour alimenter leurs paradis fiscaux

Peu de gens savent que  tous les aéroports européens desservis par Ryanair versent  de l’agent public à cette entreprise, qui conditionne sa venue à l’obtention de ces subventions.

Par exemple le Conseil Général de la Marne verse 750 000€ annuels à Ryanair pour 2 liaisons 4 jours par semaine durant l’été. Sitôt posés, les passagers prennent un bus pour Disneyland sans avoir dépensé un euro dans la commune où ils viennent de se poser !

Autre exemple, la Chambre de commerce italienne de Trapani paye 2 millions d’euros/an à Ryanair pendant 3 ans et il en est de même dans toute l’Europe, sans que la Commission européenne vienne mette fin à ces agissements.

Mais de bonnes raisons d’espérer pour Air France

Les gens qui enterrent Air France ne sont pas dans la réalité. Le plan Transform 2015 du Pdt de Juniac a été accouché avec un conflit qui aurait dû être évité, mais en définitive, il a porté ses fruits et permis de gagner 15% sur les coûts.

Air France compte notamment sur Transavia France, sa filiale low cost dont les pilotes ont finalement accepté le développement à la fin de l’année, contre la promesse que les contrats des personnels de ces avions seront bien de droit français. Globalement, les pilotes et hôtesses de Transavia sont payés environ 20 % de moins que ceux de la maison mère, et ils volent bien davantage, surtout en été, où les vacanciers partent à l’assaut des vols peu chers. La direction a calculé que globalement, les salariés Transavia lui coûtaient de 20 à 25 % moins cher, et volaient 30 à 40 % d’heures de plus. L’horizon est donc dégagé pour un développement ce cette Low-cost.

Le coefficient de remplissage des avions est de 83% en rythme annuel, ce qui est excellent et l’amélioration de la recette unitaire devrait dégager un bénéfice de 300 millions en 2015.

Le Pdt de Juniac a déclaré : « Intrinsèquement, nous sommes donc redevenus bénéficiaires. Et maintenant que nous avons remis la compagnie sur le chemin de la rentabilité, nous pouvons passer à l’étape suivante avec le plan Transform 2020 qui sera celui de la reconquête »

Je souhaite que ce plan soit l’occasion de renouer avec le personnel un dialogue social constructif qui a tant manqué jusqu’ici.

Avec l’aimable autorisation de Christian Roger 😉