Air France joue son avenir

En perte depuis quatre ans, la compagnie aérienne cherche à se redresser. Direction et syndicats négocient un plan de restructuration en espérant aboutir à un accord d’ici à fin juin. Ce plan de baisse de coûts s’accompagne d’une très forte montée en gamme en matière de qualité de services.

Trois semaines ! trois petites semaines durant lesquelles Air France va jouer son avenir. C’est le temps qui reste à la direction de la compagnie aérienne française pour arracher aux syndicats les baisses de coûts nécessaires au redécollage d’Air France. C’est en effet le 30 juin que la direction et les principaux syndicats ont fixé comme date butoir pour signer de nouveaux accords d’entreprise, censés générer 20 % d’amélioration de « l’efficacité économique », par le biais d’une forte hausse de la productivité et la flexibilité du personnel. En résumé, une baisse de 20 % des coûts « pilotables » (hors carburant, redevances…). Une condition sine qua non à la mise en place d’un « plan industriel », fondé sur le maintien du périmètre d’activité actuel et une très forte montée en gamme vers les meilleurs standards du secteur.

Un mois de juin sous haute tension donc. Car, sans même parler du risque de mouvements sociaux (beaucoup à la CGT prônent le rapport de force), l’issue des négociations reste incertaine. Si les syndicats, pour la plupart bien conscients de la situation critique du groupe, sont jusqu’ici restés calmes, vont-ils pour autant parapher un accord de productivité qui, de facto, va engendrer un sureffectif et des suppressions d’emplois à la clé pour le résorber ? Certes, Alexandre de Juniac, PDG d’Air France, ne cesse de rappeler son objectif de « limiter l’impact sur l’emploi, notamment en France ». L’idée de la direction est de privilégier dans la foulée de la signature des accords, fin juin-début juillet, un plan de départs volontaires – il concernerait 2 500 à 3 000 personnes –, moins douloureux qu’un plan de licenciements. Un scénario qui ne s’oppose donc pas à l’Etat, actionnaire à hauteur de 15,7 % d’Air France-KLM, hostile à des licenciements secs. Le ministre délégué aux transports, Frédéric Cuvillier, s’est en effet dit « particulièrement attentif tout au long des mois à venir à ce que la compagnie (…) puisse se donner les moyens de son redressement, en écartant tout plan de départs non volontaires ».

Sans accords, un « impact sur l’emploi plus lourd »

Est-ce suffisant pour rassurer les syndicats ? Notamment ceux des personnels au sol, les plus menacés ? Pas sûr. Un plan de départs, certes volontaires, ne risque-t-il pas de se transformer en licenciements secs si les candidats au départ ne sont pas assez nombreux ? Ou, plus précisément, s’il n’a pas permis à la compagnie de réduire les effectifs dans les catégories de personnel qu’elle souhaitait ? D’aucuns le craignent en interne. Car Air France n’a plus les moyens d’être généreux. Les conditions au départ seront moins attractives que les 80 000 euros obtenus en moyenne par les 1 900 volontaires au départ en 2009, près de 400 de plus que prévu initialement. Ce plan, qui avait attiré bon nombre de cadres supérieurs, avait coûté 163 millions d’euros à la compagnie. La communication de la direction sera cruciale. Si elle précise que les suppressions d’emplois se feront uniquement par un plan de départs volontaires, les syndicats de personnel au sol sont en mesure de signer les accords. Rien n’est moins sûr si elle indique qu’en cas de volontaires insuffisants, elle complétera par des non-volontaires.
Pour rappeler les enjeux, Alexandre de Juniac prévient que « s’il n’y a pas d’accords, le périmètre industriel ne sera pas maintenu et l’impact sur l’emploi sera plus lourd ». Ceci en raison du retard que prendrait la restructuration du groupe. En cas d’échec des négociations la direction « dénoncera les conventions collectives ». S’engageront alors quinze mois de négociations, comme le veut la loi, pour en rédiger de nouvelles. Ce qui pousse du coup à fin 2013, juste au moment où la maison mère, Air France-KLM, devra faire face à un pic de remboursement de dette, en 2014, d’un montant de 1,7 milliard d’euros.

Poursuite ou cessation d’activité au menu du dernier conseil

Une chose est sûre, Air France est condamnée à se restructurer. Jeudi 31 mai, dans la foulée de l’assemblée générale (AG) d’Air France-KLM, une AG extraordinaire d’Air France s’est tenue afin de « se prononcer sur la poursuite ou la cessation d’activité ». Vite écarté, cet ordre du jour choc était imposé par l’article L225-248 du code du commerce, après que les commissaires aux comptes ont constaté, fin 2011, que les fonds propres représentaient désormais moins de la moitié du capital social. Résultat: Air France a deux ans pour se recapitaliser ou réduire son capital social. Purement comptable certes, la situation en dit long néanmoins sur l’état de la compagnie. Celui-ci est critique. Air France perd de l’argent depuis quatre ans. Ses résultats catastrophiques plombent ceux d’Air France-KLM, les seuls à être communiqués. Et pourtant, en 2011, alors que KLM gagnait environ 200 millions d’euros, les pertes d’exploitation d’Air France se sont élevées à 567 millions. Portant ainsi, selon nos informations à 1,7 milliard d’euros les pertes cumulées de la compagnie française depuis quatre ans. Et même à 2,1 milliards en ajoutant les 400 millions de pertes essuyées au premier trimestre 2012.Fin mars, la dette, qui s’élevait à 3,7 milliards (sur les 6,5 milliards d’euros d’Air France-KLM) contre 1,5 milliard en mars 2008, aurait encore gonflé de 400 millions sans un profit exceptionnel lié à la cession de sa participation dans Amadeus. « Nous ne pouvons éternellement consommer plus de cash que nous n’en générons », déplorait récemment dans une revue interne le directeur financier d’air France, Frédéric Gagey.

Lufthansa et British Airways en meilleure santé

Une situation sans commune mesure avec celle de KLM, qui n’a été qu’une seule fois déficitaire depuis le rapprochement avec air France en 2004. Mais aussi avec celle de ses concurrents européens, Lufthansa et International Airlines group (IAG, le holding qui coiffe British Airways et Iberia), qui, tous deux, ont dégagé des bénéfices d’exploitation en 2011 et ont prévu de rester dans le vert en 2012. Même si, évidemment, ils souffrent de la cherté du prix du pétrole, comme en témoignent leurs pertes d’exploitation au premier trimestre 2012 (249 millions pour IAG, 381 millions pour Lufthansa), celles-ci restent moins importantes que celles d’Air France en raison d’une meilleure compétitivité. Au premier trimestre, Lufthansa et IAG affichaient respectivement une marge de -5,8 % et de -6,4 %, moins mauvaises que les -10,6 % d’Air France-KLM. « Il nous faut combler ce fossé », insiste Alexandre de Juniac. D’une manière générale sont pointés du doigt des sureffectifs, une productivité moindre, des salaires plus élevés ; bref des coûts de personnels supérieurs à ses concurrents. Les coûts pilotables des hôtesses et stewards d’air France sont, par exemple, environ un tiers plus élevés que ceux de Lufthansa ou de British Airways. Les coûts à l’heure de vols des pilotes d’air France sont parmi les plus élevés de la planète. Et dans les escales (aéroports), les coûts sont, eux aussi, largement au-dessus de ceux des concurrents.

Air France a vécu au dessus de ses moyens

Pourquoi un tel écart ? Parce qu’« Air France a vécu au-dessus de ses moyens pendant des années », rappelle un administrateur du groupe. Durant les années de croissance et de gros profits, entre 2004, au moment de la fusion avec KLM, et 2008, la compagnie dirigée par Jean-Cyril Spinetta et Pierre-Henri Gourgeon ne s’est pas suffisamment attaquée à baisser les coûts. Ce fut d’autant plus préjudiciable que la bonne performance affichée du groupe était largement exagérée par la performance de KLM et des couvertures carburant (un système de protection contre l’envolée du prix du baril). Conséquence, alors que Lufthansa et surtout British Airways ont réduit leurs coûts unitaires entre 2004 et 2007, ceux d’Air France plafonnaient. Aussi, la compagnie était-elle la moins bien préparée à affronter la crise de 2008-2009. Et une fois dans l’orage, elle n’a pas pris le taureau par les cornes, pariant sur une hypothétique reprise de l’économie. À la décharge de la direction, il était très compliqué de prendre des mesures radicales dans une entreprise traumatisée par l’accident du Rio-Paris, le 1er juin 2009.

Une situation plus compliquée qu’en 1993 ?

Aussi, pour plusieurs observateurs, la compagnie tricolore se trouve dans une situation bien plus délicate qu’en 1993, l’année la plus sombre de l’histoire d’Air France. Pas tant sur le plan comptable, où la situation actuelle de la compagnie reste encore très éloignée de l’état de quasi-faillite dans lequel elle se trouvait en 1993. Le transporteur français était en effet encore plus endetté à l’époque qu’aujourd’hui (4,9 milliards d’euros, soit les 3/5e de son chiffre d’affaires de 9 milliards d’euros, alors que celui-ci est de près de 16 milliards aujourd’hui), n’avait plus de cash et ses fonds propres étaient négatifs. On n’en est donc pas là. Mais la situation n’en est pas pour autant plus facile. Car le contexte dans lequel vit la compagnie apparaît beaucoup plus compliqué aujourd’hui. D’une part, la conjoncture est pénalisante avec une croissance, en particulier dans la zone euro, incertaine, alors que la crise s’éloignait quand Christian Blanc prit les rênes d’Air France fin 1993, pour la redresser avec un chèque de l’état de 3 milliards d’euros. Un cadeau que ne peut plus espérer la compagnie. En outre, malgré l’arrivée des AOM et Air Liberté sur le réseau intérieur dans les années 1990, la concurrence est aujourd’hui bien plus vive avec des low-costs comme Ryanair et Easyjet qui dominent le ciel européen, et des compagnies du golfe en passe de prendre le leadership sur le transport aérien mondial ; deux types de transporteurs microscopiques, il y a vingt ans. Enfin, Air France ne dispose pas aujourd’hui des mêmes leviers structurels de développement qu’en 1993, où le hub n’était pas créé, les techniques d’optimisation de la recette (yield management) non plus et le réseau de vols n’était pas harmonisé. Aujourd’hui de tels outils de croissance n’existent pas.

La direction ne remet pas en cause la stratégie

C’est pour cela que les grandes lignes du « plan industriel », présenté la semaine dernière et qui doit être finalisé d’ici à fin juin, s’apparentent plus à une évolution qu’à une révolution. Et qu’il a déçu nombre d’observateurs. « Mais, Air France n’est pas dans une impasse stratégique, comme à l’époque, mais dans une impasse sur le plan des coûts », rétorque-t-on au sein de la compagnie. « Un puissant réseau international organisé autour de deux plate-formes de correspondances (hubs) de Roissy et d’Amsterdam, un système d’alliances : notre stratégie est bonne », assure-t-on. « Le seul aspect stratégique où Air France est mauvais se situe dans l’insuffisance du recours à la sous-traitance, mais les syndicats ne veulent pas l’admettre », explique un observateur avisé de la compagnie. Ainsi, les trois métiers du groupe – le transport de passagers et de marchandises, et la maintenance – sont conservés. Gros foyer de pertes, le système de correspondances à Roissy, même s’il est légèrement modifié. « Si on arrête le hub, il faut réduire la toile de 40 % », précise-t-on. Avec des coupes à la hache dans les effectifs. En long-courrier, le projet de créer une entité spécialisée sur le trafic « loisirs », un peu rapidement qualifiée de « low-cost long-courrier » par Alexandre de Juniac en avril, est resté dans les cartons. du coup, la seule nouveauté se situe du côté de l’activité court et moyen-courrier, réorganisée autour de trois pôles: Air France, qui va s’occuper d’alimenter le hub de Roissy tout en exploitant les grosses lignes à fort trafic affaires en France, en Europe au départ de Marseille, Toulouse et Nice ; une nouvelle compagnie régionale plus autonome d’air France qui coiffera les filiales françaises Britair, regional et Airlinair (avec 22 avions en moins) ; et Transavia, la filiale mi-charter-mi-low-cost, dont la flotte va passer de huit avions à une vingtaine d’appareils en 2015. « Il est désormais établi que Transavia deviendra à terme l’unique opérateur des vols de point-à-point d’Air France. C’est le seul point atypique de ce plan sans surprise », explique un cadre. Mais si un tel scénario doit se concrétiser un jour, cela prendra des années.

Montée en gamme

En fait, la « vision » qui accompagne le plan d’économies Transform est ailleurs : dans la volonté affichée de devenir l’une des meilleures compagnies aériennes mondiales en termes de qualité de services. Alors que les investissements sont fortement réduits, « plusieurs centaines de millions d’euros » seront investis dans l’amélioration du service au sol et en vol. « Il faut repositionner le service et le produit au meilleur niveau mondial », explique Alexandre de Juniac, qui cite volontiers Singapore Airlines comme référence. De nouveaux sièges en première classe et en classe affaires seront commandés dans le but d’une montée en gamme très forte sur les vols long-courriers… à condition d’obtenir un accord avec les syndicats. « En cas d’échec des négociations, il est impensable que les actionnaires approuvent de tels investissements », prévient Alexandre de Juniac.

Ce plan sera t-il suffisant ?

Si les négociations aboutissent, le plan Transform 2015, qui inclut les mesures prises en janvier (gel des salaires et des embauches) sera-t-il suffisant pour revenir dans la course? « Oui, pour revenir à une rentabilité correcte », explique Yan Derocles, analyste chez Oddo Securities. Pour autant, il risque d’être insuffisant. Car Lufthansa et IAG ne restent pas les bras croisés et « ont annoncé de nouvelles mesures de réductions de coûts. Si Lufthansa par exemple réussit à baisser ses coûts de 1,5 milliard d’ici à 2014 comme elle l’a annoncée en début d’année, elle recréera un écart avec Air France ». Aussi, comme Yan Derocles, plusieurs observateurs estiment que de nouvelles mesures seront inévitables en 2013. Surtout si l’environnement se détériore et que le prix du baril remonte.

Source: Fabrice Gliszczynski et LaTribune.fr